담배 콘텐츠 운영에서 어떤 비용 항목이 이익에 가장 민감하며 우선적으로 관리해야 하는가

만약 내가 담배 콘텐츠 운영자에게 단 하나의 비용 관리 조언을 한다면, "인건비를 통제하라", "아웃소싱을 줄여라", "광고비를 적게 써라"라고 말하지 않을 것이다.

나는 먼저 이렇게 물을 것이다:

어떤 비용 항목이 10% 증가할 때 이익을 가장 빠르게 떨어뜨리는가?

이는 완전히 다른 두 가지 질문이다.

많은 팀은 이익 분석을 할 때 본능적으로 금액이 가장 큰 비용을 찾는다. 재무표에 30만 위안 항목이 있으면 그것에 집중하고, 3만 위안 항목밖에 없으면 "그걸 줄여봐야 소용없다"고 생각한다.

나는 이 방법이 본질적인 문제를 놓치기 쉽다고 생각한다.

콘텐츠 운영이 진정으로 관리해야 하는 것은 비용 총액이 아니라, 비용 변동에 대한 이익의 민감도다. 연간 100만 위안이 드는 비용이라도 안정적인 비즈니스 성과를 창출한다면 우선적으로 줄일 필요가 없다. 반면 단 20만 위안의 비용이라도 장기적으로 명확한 전환이 없고 반복적으로 발생한다면 오히려 손익계산서에서 가장 위험한 항목이 될 수 있다.

아래 숫자는 비용 조사 방법을 설명하기 위한 사례 기반 경영 시나리오이며, 특정 기업의 실제 경영 데이터가 아니다.

1. 3월 이익이 8만 위안 감소했다—문제는 어디에 있는가?

3월, 12명의 담배 콘텐츠 운영 팀이 사무실에서 월간 경영 리뷰 회의를 열고 있다고 가정하자.

팀의当月 수입은 100만 위안.

재무표상 비용은 그렇게 크게 보이지 않는다:

문제는 2월 이익이 아직 23만 위안이었는데 3월에는 15만 위안밖에 안 된다는 것이다.

수입은 명확히 감소하지 않았고, 콘텐츠 수는 286개에서 341개로 증가했다.

많은 팀의 첫 반응으로는 콘텐츠가 55개 늘고 수입이 줄지 않았으니 좋은 일이어야 한다.

그러나 재무 담당자가 3월과 2월의 비용표를 비교한 후 몇 가지 변화를 발견했다:

진짜 골치 아픈 것은 특정 큰 지출이 아니라, "모두 일견 합리적으로 보이는" 지출이 동시에 증가했다는 점이다.

이 시점에서 "이익이 8만 위안 줄었으니 다음 달 모두 비용 10% 삭감하자"고 말하는 것은 거의 관리 붕괴의 시작이다.

왜냐하면 10%의 비용 삭감은 진짜 효과적인 콘텐츠, 데이터 도구, 핵심 멤버를 함께 잘라낼 수 있기 때문이다.

내 방법은 완전히 다르다:

먼저 비용을 "이익 민감도" 순으로 정렬한 다음, 무엇을 줄일지 결정한다.

2. 금액이 가장 큰 비용이 반드시 가장 관리해야 할 것은 아니다

비용표는 금액만 봐서는 안 되며, 세 가지 차원을 추가해야 한다고 나는 항상 생각해왔다:

변동성, 전환 효율, 이익 기여.

간단히 말해, 어떤 비용이 세 가지 특징을 가지면 우선 관리 목록에 들어가야 한다:

첫째, 업무량이 증가하면 그것도 따라 빠르게 증가한다;

둘째, 그 투입과 결과 사이에 명백한 변동이 존재한다;

셋째, 지출된 후에 얼마나 많은 유효 이익을 생성했는지 설명하기 어렵다.

이 유형의 비용이 가장 위험하다.

반대로, 고정비는 금액이 크더라도 이미 안정적인 생산 능력을 형성했다면 "금액이 크다"는 이유만으로 삭감해서는 안 된다.

예를 들어 월 20만 위안의 인건비: 12명이 안정적으로 300개 이상의 콘텐츠를 완성하고, 데이터를 유지하며, 주제 선정, 검토, 운영을 수행한다면, 먼저 물어야 할 것은:

그 20만 위안이 실제로 얼마만큼의 이익 기여를 창출하는가?

가 아니라:

20만 위안을 16만 위안으로 줄일 수 있는가?

이 두 질문은 완전히 다른 관리 결과를 낳는다.

3. 내가 가장 먼저 확인하는 것은 사실 광고 선전비와 고객 획득 비용이다

비즈니스 모델에 유료 고객 획득이 포함되어 있다면, 광고 선전비는 일반적으로 내가 가장 먼저 검사하는 항목이다.

이유는 간단하다.

그것은 가장 전형적인 변동비가 높은 비용이기 때문이다.

수입이 증가하면 늘릴 수 있고, 수입이 감소하면 이론상 줄일 수 있어야 한다.

그러나 현실에서는 자주 이런 상황이 발생한다:

수입은 더 이상 성장하지 않는데, 광고 예산은 원래 계획대로 계속 소진되고 있다.

예를 들어 월 25만 위안의 광고비.

그중 18만 위안은 명확한 유효 결과에 추적할 수 있지만, 나머지 7만 위안은 "브랜드 노출", "테스트", "데이터 축적"으로밖에 설명할 수 없다.

이 시점에서 나는 먼저 이렇게 묻지 않는다:

"25만 위안을 20만 위안으로 줄일 수 있나요?"

나는 25만 위안을 이렇게 분해한다:

유효 투자 + 테스트 투자 + 설명 불가능한 투자.

만약 7만 위안이 장기간 유효 결과를 형성하지 못했다는 것이 밝혀지면, 진짜 처리해야 할 것은 25만 위안이 아니라 그 7만 위안이다.

이것 또한 비용 관리에서 자주 간과되는 점이다:

모든 비용이 삭감되어야 하는 것은 아니다. 먼저 효과의 증거가 없는 비용을 삭감해야 한다.

특히 담배 관련 콘텐츠 운영에서는 "광고 선전비"를 일반 소비재의 마케팅 예산으로 단순히 이해할 수 없다. 구체적인 업무는 적용 가능한 법률, 업계 규칙, 플랫폼 가이드라인의 범위 내에서 수행되어야 한다.

2026년부터는 이 문제에 세무 요소가 추가된다. 재정부, 세무총국의 2025년 제16호 공고는 2026년 1월 1일부터 2027년 12월 31일까지 담배 기업의 담배 광고비 및 업무 선전비 지출을 과세 소득 계산에서 일률적으로 손금 산입해서는 안 된다고 명확히 규정하고 있다.

이는 운영자가 특정 선전 투자를 계산할 때 미디어 견적과 표면적 ROI만 봐서는 안 된다는 것을 의미한다.

세무 관점도 진정한 비용 모델에 포함되어야 한다.

4. 다음으로 내가 확인하는 것은 아웃소싱비이며, 즉시 인원 감축을 하지 않는다

많은 콘텐츠 팀은 이익이 감소한 후 경영진의 첫 번째 행동이:

"인건비를 낮추자"

인데, 나는 오히려 먼저 아웃소싱을 확인한다.

왜냐하면 아웃소싱 비용은 다음과 같은 상황에 가장 빠지기 쉽기 때문이다:

프로젝트는 종료되었지만 공급 관계는 종료되지 않았다.

예를 들어:

팀의 10만 위안 아웃소싱 예산에는 다음이 포함될 수 있다:

항목을 분해하지 않고 "이번 달 아웃소싱비 10만 위안"만 보면 관리자는 돈이 어디에 쓰이고 있는지 전혀 알 수 없다.

나는 아웃소싱 업체를 "단위 유효 산출" 기준으로 재계산하는 것을 선호한다.

공급업체 A가 월 4만 위안을 청구하고 80개의 콘텐츠를 납품하지만, 그중 실제로 유효 운영 풀에 들어가는 것은 겨우 25개뿐이라고 가정하자.

그러면 표면 비용은:

개당 500위안.

하지만 유효 콘텐츠 기준으로 계산하면 실제 비용은 이미:

개당 1600위안에 도달했다.

이 시점에서 공급업체와 "기사당 50위안 싸게 해달라"고 계속 협상해도 의미가 거의 없다.

진짜 논의해야 할 것은:

왜 80개의 콘텐츠 중 최종적으로 25개만 계속 사용할 가치가 있는가?

주제 선정 기준, 검수 기준, 납품 메커니즘을 통해 효율을 31%에서 60%로 끌어올릴 수 있다면, 단순히 단가를 낮추는 것보다 훨씬 가치 있는 경우가 많다.

5. 인건비는 크지만, 종종 첫 번째 목표가 아니다

이익이 감소했다고 핵심 콘텐츠 인력을 해고하는 것에는 동의하지 않는다.

이유는 매우 현실적이다.

숙련된 콘텐츠 담당자의 비용은 급여만이 아니다.

그는 주제 선정, 업계 용어, 플랫폼 규칙, 콘텐츠 검토, 데이터 피드백, 내부 프로세스에 정통하다.

월 2만 위안을 절약하기 위해 업무에 정통한 사람을 교체하면 급여 명세서에 나타나지 않는 다른 비용이 발생할 수 있다:

신규 인력 교육 비용, 시행착오 비용, 커뮤니케이션 비용, 비효율 콘텐츠 비용, 관리 비용.

특히 콘텐츠 팀은 매우 이상한 현상을 일으키기 쉽다:

사람이 줄면 콘텐츠가 오히려 더 비싸진다.

원래 8명이 월 320개의 콘텐츠를 생산, 1인당 40개.

2명을 해고하고 나머지 6명이 여전히 320개를 완수해야 한다면, 단기적으로 인건비가 25% 감소한다.

그러나 그 후 발생할 수 있는 일:

검토 품질 저하;

재작업 증가;

주제 선정 중복;

콘텐츠 동질화;

데이터 분석 시간 감소;

우수 인력이大量의 저가치 업무를 떠맡기 시작.

최종적으로 장부상 인건비는 5만 위안 감소하지만, 콘텐츠 효율은 20% 하락한다.

이러한 "비용 절감"은 실제로 비용을 급여표에서 손익계산서로 옮기는 것일 뿐이다.

그래서 나는 본다:

1인당 이익 기여(1인당 급여가 아닌).

6. 진짜 간과되기 쉬운 것은 "비효율 콘텐츠 비용"이다

이것은 콘텐츠 운영에서 가장 낭비가 숨기 쉬운 곳이다.

어떤 팀이 월 300개의 콘텐츠를 제작한다고 가정하자.

개당 평균 비용: 500위안.

표면적으로 15만 위안이다.

그러나 진짜 물어야 할 것은:

이 300개 중 몇 개가 유효한 결과를 생성했는가?

200개가 유효한 데이터를 생성하고 100개가 거의 후속 가치가 없다면, 진짜 문제는:

"개당 500위안이 너무 비싼가?"

가 아니라:

왜 생산 능력의 3분의 1이 후속 가치가 없는 콘텐츠를 제조하고 있는가?

나는 두 가지 지표를 계산하는 것을 선호한다:

단위 콘텐츠 비용

그리고:

단위 유효 콘텐츠 비용.

예를 들어:

300개 콘텐츠, 총비용 15만 위안.

단위 콘텐츠 비용:

500위안.

만약 그중 180개만 팀의 사전 설정 유효 기준에 도달한다면:

단위 유효 콘텐츠 비용 = 150,000 ÷ 180 = 833위안.

이 두 숫자는 크게 다르다.

경영진이 "개당 500위안"만 보고 있으면 자연히 단가를 450위안으로 낮추려고 할 것이다.

그러나 진짜 문제가 180/300의 효율이라면, 효율을 60%에서 75%로 높이는 것이 단가를 50위안 낮추는 것보다 가치 있는 경우가 많다.

7. 플랫폼과 AI 도구—금액이 작다고 무시하지 말고, 금액이 작다고 함부로 삭감해서도 안 된다

소프트웨어, 데이터, AI 도구의 5만 위안은 100만 위안 수입 팀에서 겨우 5%를 차지할 뿐이다.

많은 책임자가 이를 보고 말할 것이다:

"전부 중단하고 매월 5만 위안 절약하자."

이 방법은 매우 기분 좋아 보인다.

그러나 나는 이것을 전형적인 "계산기로 경영하기"라고 생각한다.

5만 위안의 도구 비용 내역이 다음과 같다고 가정하자:

1.5만 위안이 데이터 분석용;

1만 위안이 콘텐츠 생산용;

8000위안이 공동 관리용;

7000위안이 소재 처리용;

1만 위안이 중복 구독과 휴면 계정용.

진짜 처리해야 할 것은 마지막 1만 위안이다.

전부 중단하면 5만 위안을 절약할 수 있지만, 데이터 분석 효율이 떨어지고 수작업이 늘어나 최종적으로 3만 위안의 인건비가 증가할 수 있다.

이것은 전형적인:

비용표는 예뻐졌지만 이익은 실제로 증가하지 않았다.

따라서 소프트웨어 비용은 다음에 기반하여 재계산해야 한다:

사용률 × 업무 기여도 × 대체 인건비.

청구서 금액 순서가 아니다.

8. 단 하나의 숫자로 "절대 금액 최대 ≠ 이익 민감도 최대"를 증명할 수 있다

계속 앞서의 사례를 사용한다.

월 수입 100만 위안, 이익 15만 위안.

각각 다음과 같은 조정을 했다고 가정하자:

금액이 가장 큰 항목만 보면 25만 위안의 광고비를 가장 먼저 관리해야 한다.

그러나 정적 계산에서는 콘텐츠 제작비를 20% 줄이면 3만 위안을 절약하여 이익이 15만 위안에서 18만 위안으로 직접 증가한다.

이것이 즉시 콘텐츠를 줄여야 한다는 의미인가?

절대 아니다.

여기서 "정적 이익 민감도"와 "경영적 이익 민감도"를 분리해서 생각해야 한다.

정적 조건에서:

콘텐츠 비용 20% 감소 → 이익 3만 위안 증가.

그러나 콘텐츠가 20% 감소한 후 수입이 동시에 10만 위안 감소한다면, 절약한 3만 위안은 즉시 의미를 잃는다.

따라서 실제 경영에서 나는 단순한 계산식으로 비용 삭감을 결정하지 않는다.

나는 본다:

비용 삭감으로 인한 이익 증가 − 비용 삭감으로 인한 수입 감소.

이것이 진정한 경영 민감도다.

따라서 "콘텐츠 비용 15만 위안"은 정적 모델에서는 매우 민감하지만, 실제 경영에서 가장 먼저 삭감해야 할 항목이라고 단정할 수 없다.

9. 진짜 우선적으로 줄여야 할 것은 "변동적 + 반복적 + 낮은 전환 + 귀속 어려움"이다

비용을 순위 매긴다면 대략 세 가지 계층으로 나눌 수 있다.

제1 우선순위: 높은 변동성, 낮은 전환, 귀속 어려움

예를 들어:

비효율적인 광고;

중복 구매;

결과 없는 아웃소싱 프로젝트;

장기 미사용 데이터 서비스;

중복 구매한 소재;

명확한 목적이 없는 테스트 예산.

이 유형의 비용이 가장 먼저 처리하기에 적합하다.

일반적으로 핵심 생산 능력에 대한 피해가 작기 때문이다.

제2 우선순위: 효율이 낮은 생산 비용

예를 들어:

반복적인 주제 선정 작성;

잦은 재작업;

여러 사람이 동일한 사항 검토;

대량의 저품질 콘텐츠;

데이터 피드백 없는 양산.

이 유형의 비용은 단순히 예산을 삭감할 것이 아니라 프로세스를 변경해야 한다.

제3 우선순위: 고정비

인력, 기본 시스템, 사무 시설 등의 고정비는 마지막에 처리해야 한다.

고정비를 줄일 수 없다는 뜻이 아니다. 먼저 그것이 안정적인 생산 능력을 형성하고 있는지 판단해야 한다.

어떤 직책이 월 2만 위안이 들더라도 안정적으로 10만 위안 이상의 이익을 창출한다면, "2만 위안이 비싸다"는 이유로 삭감해서는 안 된다.

진짜 처리해야 할 것은:

비용이 높고, 생산 능력이 낮으며, 장기적으로 개선할 수 없는 사람과 프로세스다.

10. 나는 어떻게 90일간의 비용을 조사할까?

만약 이익이 감소하고 있는 콘텐츠 팀을 맡게 된다면, 첫날에 급여 삭감, 해고, 예산 삭감을 발표하지 않을 것이다.

먼저 과거 90일간의 데이터를 모두 추출한다.

예를 들어 월요일 오전 9시 10분부터 시작한다.

첫 번째 단계, 재무 시스템에서 비용을 프로젝트 번호별로 내보낸다.

9시 40분, 콘텐츠 플랫폼의 데이터를 추출한다.

10시 20분, 두 표를 프로젝트, 채널, 공급업체, 콘텐츠 유형으로 연결한다.

그 후 다섯 개의 열을 추가한다:

투자액, 유효 산출, 단위 비용, 이익 기여, 귀속 가능성.

오후 2시 이후에 정렬을 시작한다.

처음에는 매우 흥미로운 결과를 발견할 수 있다:

진짜 상위에 오르는 것은 금액이 가장 큰 항목이 아니다.

매월 겨우 수천 위안에 불과한 작은 항목들의 집합이다.

하나 3000위안.

하나 5000위안.

하나 8000위안.

하나 7000위안.

개별적으로는 모두 "관리할 가치가 없다"고 보인다.

그러나 90일간 누적되면 이미 십수만 위안이 되었을 수 있다.

더 골치 아픈 것은, 이러한 지출에는 종종 진정한 책임자가 없다는 것이다.

재무는 승인되었다고 생각한다.

운영은 금액이 크지 않다고 생각한다.

공급업체는 계약대로 실행하고 있다고 생각한다.

최종적으로 "아무도 낭비라고 생각하지 않지만, 회사는 확실히 낭비하고 있는" 전형적인 상태가 된다.

이것이 바로 콘텐츠 운영에서 가장 경계해야 할 숨은 비용이라고 나는 생각한다.

11. 매일, 매주, 매달 무엇을 봐야 하는가?

비용 관리는 월말까지 손익계산서를 기다려서는 안 된다.

월말이 되어서야 이익이 10만 위안 감소한 것을 알게 되면, 이미 많은 돈이 사용된 후다.

매일 보는 네 가지 숫자

개당 콘텐츠 비용

매일 몇 위안을 관리하기 위해서가 아니라, 이상을 관찰하기 위해서다.

건당 유효 결과 비용

단순히 콘텐츠 양을 보는 것보다 중요하다.

당일 변동비 소비

특히 실시간으로 조정 가능한 항목.

비효율 콘텐츠 수

이것은 생산 측면에서 가장 직접적인 낭비 지표다.

매주 보는 다섯 가지 지표

콘텐츠 ROI

콘텐츠 투자가 유효한 결과를 형성하고 있는지 판단한다.

채널 ROI

다른 소스의 투자 효율을 비교한다.

아웃소싱 공급업체의 단위 유효 산출 비용

계약 금액만 보지 말아야 한다.

비효율 콘텐츠 비율

이 숫자가 3주 연속 상승하면 생산 프로세스에 문제가 있는 것이다.

1인당 유효 산출

단순히 "한 사람이 몇 개를 작성했는가"가 아니라, 실제로 유효 운영 풀에 들어가는 콘텐츠의 수량이다.

매달 보는 여섯 가지 지표

총비용률

이것이 기본 판이다.

단위 이익

수입보다 중요하다.

1인당 이익 기여

조직 효율을 판단하는 데 사용한다.

프로젝트 이익 기여

어떤 프로젝트가 진짜 이익을 창출하는지 판단한다.

고정비 커버리지 비율

수입이 안정적인 비용을 충당할 수 있는지 본다.

비용 민감도

매달 적어도 한 번은 시뮬레이션을 수행한다:

광고비가 10% 하락하면 이익은 어떻게 되는가?

아웃소싱비가 20% 하락하면 이익은 어떻게 되는가?

콘텐츠 비용이 10% 하락하면 수입에 영향이 있을까?

인력이 10% 감소하면 생산 능력이 하락할까?

이 표가 바로 경영자가 진짜 봐야 할 표다.

12. 가장 흔한 실수는 "비용 절감"을 "지출 삭감"으로 이해하는 것이다

많은 경영 분석이 최종적으로 이 한마디로 귀결되는 것을 나는 많이 봐왔다:

"올해는 비용을 줄이고 효율을 높이자."

이 말은 틀리지 않았지만, 조작적 가치는 없다.

왜냐하면 진짜 문제는 "얼마나 적게 쓰는가"가 아니라:

그 돈을 쓰지 않게 된 후, 이익이 실제로 얼마나 증가하는가?

예를 들어:

월 5000위안 소프트웨어 중단 → 5000위안 절약.

월 2만 위안 직위 삭감 → 2만 위안 절약.

5만 위안 콘텐츠 예산 삭감 → 5만 위안 절약.

마지막 것이 가장 효과적으로 보인다.

그러나 만약 그 5만 위안의 콘텐츠 예산이 8만 위안의 이익 기여를 가져올 수 있다면, 그것을 줄이는 것은 오히려 회사에 3만 위안의 손실을 초래한다.

반대로, 월 5000위안으로 6개월간 사용되었지만 유효한 산출을 생성하지 못하는 서비스는, 금액이 겨우 3만 위안일지라도 진짜 가장 먼저 정리되어야 할 항목일 수 있다.

그래서 나는 비용 관리를 이렇게 정의하고 싶다:

돈을 재배분하는 것이지, 단순히 돈을 줄이는 것이 아니다.

13. 또 하나, 재무표에 보통 기재되지 않는 비용이 있다—리스크 비용

담배 콘텐츠 운영은 재무 비용만 봐서는 안 된다.

하나의 콘텐츠 제작 비용은 겨우 300위안일 수 있다.

그러나 규정 준수 심사가 불충분하여 콘텐츠가 삭제되고, 계정이 처벌받고, 프로젝트가 중단되거나, 후속 시정이 필요하게 되면, 그 300위안은 더 이상 전체 비용으로 이해될 수 없다.

따라서 나는 리스크 비용을 별도로 계상한다.

단순한 이해:

진정한 비용 = 장부 비용 + 예상 리스크 비용.

물론 리스크는 함부로 추정할 수 있는 것이 아니다.

과거 발생률, 시정 비용, 중단 손실, 관리 투입에 기반하여 내부 추정 모델을 구축할 수 있다.

이것이 바로 심사나 필요한 규정 준수 업무를 줄임으로써 "콘텐츠 효율을 향상시키겠다"는 생각에 동의하지 않는 이유이기도 하다.

일부 비용은 수입을 창출하지 않는 것처럼 보이지만, 실제로는 비즈니스의 지속성을 구매하고 있다.

이 돈은 함부로 삭감해서는 안 된다.

14. 내가 진짜 삭제를 권장하는 것은 마지막 10%~20%의 비효율 비용이다

만약 어떤 팀으로부터 이익 개선을 맡게 되더라도, 나는 처음부터 전 부서 일률 20% 삭감을 요구하지 않을 것이다.

내가 아마도 수행할 것은:

90일간의 비용을 모두 추출한다;

"금액 × 빈도 × 유효 산출 × 귀속성 × 리스크"에 따라 재순위를 매긴다;

최하위 10%~20%의 비용을 선별한다.

그리고 하나하나 묻는다:

왜 사용되었는가?

누가 승인했는가?

무엇을 창출했는가?

오늘 사용하지 않으면 무엇을 잃는가?

더 저렴한 대체 방법이 있는가?

계속 3개월 더 사용하면 무슨 일이 일어나는가?

이러한 질문을 철저히 하면 많은 비용이 스스로 모습을 드러낸다.

그리고 이 시점에서 팀은 일반적으로 그렇게 강한 저항을 보이지 않는다.

왜냐하면 우리는 모두에게 이렇게 말하는 것이 아니기 때문이다:

"더 이상 아무것도 쓸 수 없다."

그렇지 않다:

회사는 계속해서 돈을 쓸 의사가 있지만, 돈은 유효한 산출을 향해야 한다.

이 두 가지 관리 방식은 최종적으로 완전히 다른 조직 문화를 만들어낸다.

결어: 비용 관리는 가장 큰 숫자를 찾는 것이 아니라 가장 민감한 숫자를 찾는 것이다

담배 콘텐츠 운영의 이익 관리가 가장 두려워하는 것은 평균적으로 힘을 분산하는 것이다.

인건비가 비싸다고 사람을 자르고;

콘텐츠가 비싸다고 품질을 낮추고;

소프트웨어가 비싸다고 전부 중단하고;

광고비가 비싸다고 전부 삭감하고;

마지막에 모든 비용이 조금씩 낮아지고, 비즈니스도 함께 약화된다.

나는 다른 방법을 지지한다:

먼저 이익의 비용에 대한 민감도를 계산한 다음, 비용의 우선순위를 결정한다.

진짜 우선적으로 관리해야 할 것은 종종 가장 큰 항목이 아니라, 변동적이고, 반복적이고, 전환율이 낮고, 귀속이 어렵고, 핵심 산출을 명확히 손상시키지 않고 신속히 중단할 수 있는 비용이다.

고정비는 생산 능력을 본다.

인건비는 이익 기여를 본다.

콘텐츠 비용은 유효 산출을 본다.

광고비는 증분 이익을 본다.

아웃소싱 비용은 유효 납품을 본다.

소프트웨어 비용은 사용률과 대체 가치를 본다.

규정 준수 비용은 그것이 회피하는 리스크를 본다.

나는 마지막으로 단 하나의 질문만 본다:

만약 오늘 회사가 1000위안을 쓰지 않으면, 회사는 1000위안을 더 버는가, 아니면 2000위안을 더 손해 보는가?

이 질문에 답이 없으면 비용은 아직 진정으로 계산되지 않은 것이다.

진정한 비용 관리란 팀이 더 싼 돈을 쓰게 하는 것이 아니라, 모든 1위안이 더 이익에 가까워지도록 하는 것이다.